Obowiązkową częścią procesu onboardingu w Advox Studio stały się w zeszłym roku dwie rozmowy feedbackowe odbywające się z pracownikami zatrudnianymi w każdym dziale. O tym, jak do tego doszło i jakie przyniosło efekty, a także o działaniach związanych z tworzeniem profili kompetencyjnych na stanowiskach developerskich i innych porozmawialiśmy z Patrycją Łasinską, Team Leaderem w naszym dziale HR. Zapraszamy do lektury pierwszego wywiadu na naszym blogu!
Joanna Kaleta: Skąd się wziął pomysł na regularne rozmowy feedbackowe z pracownikami? Czy była to potrzeba wewnętrzna wykazywana przez zatrudnione w naszej firmie osoby czy bardziej po prostu chęć realizacji nowoczesnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi?
Patrycja Łasinska: Gdy prawie 1,5 roku temu dołączyłam do firmy, co do zasady takie rozmowy były już przeprowadzane, ale nie odbywały się cyklicznie czy systematyczne. Stosowane były raczej ad hoc w momencie, w którym chcieliśmy docenić danego pracownika lub kiedy pojawiała się konieczność porozmawiania o naszej współpracy, gdyż “coś” nie grało. Jeszcze kilka lat temu developerzy mieli co roku rozmowę feedbackową, która dotyczyła tematów podwyżki, awansów czy podejścia do programowania. Było to także swego rodzaju podsumowanie rozwoju danego pracownika, dowiedzenie się, na jakich projektach pracuje, a na jakich być może chciałby pracować.
Joanna: Czyli klasyczna rozmowa na temat tego, co się działo przez cały rok i co można zrobić w przyszłości, żeby było lepiej - z obu stron.
Patrycja: Dokładnie. Z kolei w ubiegłym roku zauważyliśmy, że rozmowa feedbackowa w trakcie onboardingu może przyspieszyć wdrożenie pracownika na stanowisku. Im szybciej byliśmy w stanie nauczyć się współpracy, przekazać wiedzę, która pozwalała na samodzielne realizowanie tasków - a właściwie im szybciej byliśmy w stanie przekazać informację zarówno o rzeczach, które idą dobrze, jak i tych wymagających poprawy lub zweryfikować, czy zdarzające się pomyłki lub błędy to czasem nie nasza wina (bo nie przekazaliśmy jakiejś informacji) - tym lepsze wsparcie zapewnialiśmy w trakcie pierwszych trzech miesięcy nowej osoby w firmie.
Joanna: W najważniejszym okresie.
Patrycja: Nie tyle najważniejszym, co zdecydowanie trudnym. Wejście w nowe środowisko, integracja z zespołem, poznanie innych standardów pracy - te wszystkie elementy powodują mnóstwo stresu, a muszą się ze sobą zgrać, żeby proces onboardingu przebiegł tak jak powinien.
Joanna: I zakończył się tym, że dana osoba będzie zwyczajnie chciała zostać w firmie.
Patrycja: Oczywiście, na tym nam zależy, dlatego w zeszłym roku bardzo pracowaliśmy nad samym procesem onboardingu - zwłaszcza w odniesieniu do osób mniej doświadczonych: o dużych podstawach z zakresu programowania, ale bez specjalistycznej wiedzy na temat konkretnej technologii. Akurat dążyliśmy wtedy do rozbudowania zespołów Magentowych - rekrutowaliśmy developerów ze znajomością PHP, ale bez Magento w CV. Dobrze przeprowadzony onboarding wraz z rozmowami feedbackowymi pozwolił nam szybko nauczyć się współpracy oraz przekazać wiedzę, która pozwalała na samodzielne realizowanie tasków. W ten sposób przyśpieszyliśmy proces rozwijania się do stanowiska Junior Magento Developer w trakcie okresu wdrożenia trwającego średnio od 3 do 6 miesięcy.
Joanna: Jak wyglądają pierwsze rozmowy feedbackowe na okresie próbnym w Advox?
Patrycja: Były i w dalszym ciągu są 2, taka liczba jest całkowicie wystarczająca. Zmianie uległy jedynie terminy - na początku 1 rozmowa odbywała się po 4 tygodniu, teraz odbywa się po 5 (w trakcie 6 tygodnia), druga w trakcie 9 tygodnia pracy. Zauważyliśmy, że wydłużenie tego okresu zapewnia nam lepsze efekty rozmów.
Joanna: Czy oceny pracownicze również wcześniej funkcjonowały?
Patrycja: Gdy przyszłam do Advoxu, sam plan na to, by podejść bardziej systemowo do procesu oceniania, dopiero kiełkował. Można stwierdzić, że znajdował się w trakcie konsultacji - w naszej firmie staramy się konsultować każdą dużą zmianę z różnymi grupami - Team Leaderami, Project Managerami, poszczególnymi zespołami.
Joanna: Jesteście już po pierwszych tego typu systemowych rozmowach feedbackowych?
Patrycja: Tak, udało nam się je przeprowadzić na przełomie roku. Stały się wstępem do budowania profili kompetencyjnych. Zaczęliśmy od frontend oraz backend developerów, a także testerów, a po pierwszych rozmowach są obecnie już także PMowie i UX/UI Designerzy. Przed nami jeszcze dział DevOps oraz działy miękkie - Marketing oraz Sprzedaż. W tym roku zdecydowanie chcielibyśmy zamknąć pierwsze serie rozmów i rozpocząć ich review.
Joanna: Rozmowy feedbackowe przypadły pracownikom do gustu?
Patrycja: Otrzymaliśmy naprawdę dobry feedback, chociaż nie zawsze pozytywny. Ciągle jednak powtarzamy, że każdy negatywny feedback wpływa na to, że każda kolejna rozmowa, kolejne zbieranie informacji o pracowniku stają się bardziej efektywne. I faktycznie to widzimy - w zeszłym roku daliśmy bardzo szerokie pytania dot. tego “kim jestem” i jakie miejsce w strukturze aktualnie zajmuję (z prośbą o uzasadnienie), co pozwoliło nam stworzyć listy kompetencji, które (w odczuciu naszych pracowników) na konkretnym poziomie umiejętności oraz w strukturze Junior/Mid/Senior powinny się znaleźć.
Joanna: Kompetencje tylko twarde czy również miękkie?
Patrycja: I takie, i takie. Na samym początku kariery kandydata oceniamy przede wszystkim umiejętności miękkie, bardzo zwracamy na nie uwagę w trakcie rekrutacji. W IT wielkie znaczenie ma np. to, czy ktoś potrafi szybko znaleźć potrzebną informację bez znajomości danego narzędzia. Tak wygląda codzienność pracy w tej branży - niezależnie od tego, na jakim się jest poziomie, bo technologia się tak dynamicznie zmienia i rozwija. Bez względu na to, ile masz lat doświadczenia i że zajmujesz stanowisko seniorskie, przy pojawieniu się nowej wersji technologii i tak będziesz musiał samodzielnie poszukać potrzebnej Ci informacji.
Joanna: Jakie były dalsze kroki w tworzeniu profili kompetencji, już po pierwszych rozmowach feedbackowych?
Patrycja: Zaczęliśmy od programistów z uwagi na to, że jest to największa grupa naszych pracowników. Wraz z Tech Leaderami poszczególnych technologii - w naszym przypadku Frontu, Symfony, Magento, Pythona - zaczęliśmy myśleć o tym, w jaki sposób budować profil kompetencyjny. Zebraliśmy wszystkie informacje, które dostaliśmy od naszych pracowników, przeanalizowaliśmy otrzymany materiał, dodaliśmy również swoje “3 grosze” i tak powstał wstępny profil kompetencyjny developera.
Joanna: I kompleksowa lista kompetencji?
Patrycja: Tak - lista kompetencji wraz zachowaniami, które pracownik musi prezentować, żeby wykazać, że tę kompetencję posiada.
Joanna: Jaki jest następny etap?
Patrycja: Dodanie tych kompetencji i zachowań do pytań, na które odpowiadają pracownicy, ich leaderzy, PMowie oraz członkowie zespołu. Pierwszą z osób oceniających jest sam pracownik. Drugą - leader jego zespołu, który dokonuje oceny pod kątem umiejętności zarówno technicznych, jak i miękkich. Trzecią - cały zespół oraz wszyscy Project Managerowie, którzy analizują jedynie umiejętności miękkie. Jest to proces czasochłonny, ale taka ocena zostanie tylko raz przeprowadzona - z uwagi na to że badanie wszystkich zebranych przez nas kompetencji miękkich i twardych co pół roku nie miałoby sensu.
Joanna: Masz na myśli to, że podstawa będzie zawsze taka sama, ale sam profil będzie rozbudowany np. o nowe technologie?
Patrycja: Tak, ale również to, że bardzo dużo czasu spędza się na wykonywaniu tych ankiet, szczególnie w zakresie kompetencji technicznych. W końcu jest to review zarówno pracownika, jak i Tech Leadera dotyczące sześciu miesięcy, w trakcie których wykonano setki tasków, które trzeba przejrzeć i przeanalizować.
Joanna: No tak, zaangażowany jest pracownik, Tech Leader, członkowie zespołu i jeszcze PM, a każdy musi ocenić każdego.
Patrycja: Właśnie z uwagi na ten fakt zaczęliśmy szukać takiego wyjścia, które pozwoli zarówno pracownikowi, jak i Tech Leaderowi poświęcić mniej czasu na zbieranie danych. W temacie samego mapowania kompetencji nic więcej zdradzić nie mogę, ponieważ jesteśmy w fazie tworzenia tego rozwiązania. Mogę jedynie wskazać, że proces miałby przebiegać automatycznie i pozwalać na analizę danych w momencie, w którym będziemy tego potrzebować - np. gdy Head of Project Manager będzie oddelegowywał projekty do danego zespołu. Dzięki systemowi będzie dokładnie wiedział, że w tym teamie są niezbędne dla właśnie tego projektu kompetencje.
Joanna: Dla pracownika ten system też będzie przydatny?
Patrycja: Jak najbardziej - będzie miał podgląd na to, jakie zadania wykonuje najczęściej, a jakich w ogóle nie wykonuje, a może chciałby. Nie będzie potrzeby abstrakcyjnego wyciągania wniosków z ankiet, ale ciągła, codzienna praca na żywym organizmie. Takie rozwiązanie wydaje się nam najbardziej sensowne.
Joanna: Opieracie się tylko na danych wewnętrznych czy korzystaliście również z danych zewnętrznych?
Patrycja: Raczej jedynie z danych wewnętrznych. Oczywiście, sam podział na stanowiska jest w naszej firmie dostosowany do tego, jak ta kwestia wygląda na rynku - podobnie profile kompetencyjne stworzone na podstawie naszych wniosków z rozmów z pracownikami również zostały przeanalizowane pod kątem realiów rynkowych. Zależało nam na tym, żeby system został ujednolicony i żeby nikt - ani starszy, ani nowy pracownik - nie czuł się pokrzywdzony.
Joanna: Możesz rozwinąć tę myśl?
Patrycja: Utarło się takie przekonanie, że pierwszym wskaźnikiem doświadczenia i seniority są lata doświadczenia na rynku pracy, ale to nie zawsze się sprawdza. Możemy mieć kandydata, który od 10 lat pracuje z daną technologią, jednak nie rozwija się poza pracą, nie zna nowinek technologicznych, nie inwestuje w siebie - a w naszej codziennej pracy to must have. Taka osoba wypadnie gorzej w porównaniu z niektórymi midami czy juniorami. Z tego powodu ustalenie profilu na trzech klasycznych poziomach jest tak dużym wyzwaniem.
Joanna: Zwłaszcza że każda firma jest inna pod tym względem i może mieć zróżnicowane wymagania na dany poziom.
Patrycja: Dokładnie. Dobrze by było, gdyby wszędzie funkcjonowało to tak samo, ale nie żyjemy w idealnym świecie.
Joanna: Mapowanie kompetencji ma też pomóc w zakresie podwyżek, awansów, ustalania ścieżek rozwoju itp.?
Patrycja: Na pewno ma pomóc w dywersyfikacji stanowisk (rozróżnienia seniority) - profil kompetencyjny pozwala nam wskazać pracownikowi, na jakiej podstawie dostał lub nie dostał awans czy podwyżkę. Pomaga również określić cel dot. dalszego rozwoju, którego osiągnięcie zapewni lepsze wyniki w pracy.
Joanna: A w jaki sposób Advox stara się wspierać rozwój pracowników?
Patrycja: Najważniejsze jest to, że nie zamykamy się na technologie. Mamy na to dowody: 5 lat temu przyszło do nas Symfony, a 2 lata temu Python. Wdrażanie nowych technologii pozwala nam się nie zastać i różnicować tworzone przez nas projekty. Kilka lat temu nasz Tech Lead Front Development podjął decyzję, biorąc pod uwagę potrzeby klientów i sygnały z rynku, że idziemy w Reacta, a następnie - że będziemy robić PWA, co teraz jest buzzwordem. Pojawił się też Angular - jego też trzeba było się nauczyć. Przestrzeń do rozwoju jest bardzo szeroka.
Joanna: Czy pracownik też może do Was przyjść z inicjatywą, że chce przejść do innego zespołu?
Patrycja: Jak najbardziej, takie sytuacje się zdarzają. Mieliśmy Magento Developera, który przeszedł do zespołu Symfony, bo chciał się rozwijać w tym zakresie. W zespole Symfony jest osoba, która chciała popracować w Laravelu - staraliśmy się stworzyć przestrzeń do tego. Pojawiła się nawet osoba, która zmienia całkowicie dział, przechodząc z Project Managementu do Sprzedaży. Kilka osób przeszło również ze stanowiska testera na PM.
Joanna: Myślisz, że mapowanie kompetencji stanowi sposób na to, żeby przyciągnąć kandydatów do firmy, zatrzymać ich na dłużej? Dobrze wiemy, że na rynku IT brakuje pracowników i jest bardzo duża konkurencja, a firmy starają się jak najbardziej wyróżnić.
Patrycja: Myślę, że tym, co potrafi zatrzymać pracownika w firmie na dłużej, jest sama rozmowa o kierunku, w którym chce się rozwijać. Gdybyśmy nie porozmawiali z jednym developerem, który już nie chciał robić Magento, tylko chciał się rozwijać w innej technologii, nie mielibyśmy obecnie ani tego pracownika, ani całego zespołu Pythona. Na pewno jest więc to sposób, żeby zmniejszyć ryzyko tego, że ktoś odejdzie.
Joanna: Czasem jak się nie zapyta, to ten ktoś sam z siebie nie powie.
Patrycja: Tak, świadomość istnienia przestrzeni do rozmowy jest bardzo ważna. Co więcej, im więcej my mamy możliwości dawania ownership’u nad zmianami, które zachodzą w organizacji (w zakresie kwestii, które dotykają każdego z nas), tym lepsze są odczucia pracowników. Ludzie boją się zmian i trzeba ich na nie odpowiednio przygotować - np. poprzez dawanie wpływu. Łatwiej jest zaakceptować zmianę i konieczność jej zajścia, gdy ma się na nią wpływ, bez wrzucenia na głęboką wodę. O takie podejście do pracowników dbamy w naszej firmie.
Joanna: Dziękuję Ci bardzo za interesującą rozmowę.
Patrycja: Dziękuję.
